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Interview mit Manfred Lock, BVG-Vorsitzender bei Takeda Pharma
BVG = Besonderes Verhandlungsgremium

FotoFotoFrage: Wie kam es zur Initiative einer EBR-Gr√ľndung?

Lock: Wir bekamen im Februar 2008 durch Zufall eine Information √ľber einen franz√∂sischen Antrag zur EBR-Gr√ľndung, allerdings ironischerweise von einer Gewerkschaft, die aufgrund der Mehrheitsverh√§ltnisse sp√§ter nicht im Besonderen Verhandlungsgremium vertreten war. Obwohl es anfangs aus deutscher Perspektive nicht ganz so interessant klang, haben wir ein Inhouse-Seminar zum Thema EBR durchgef√ľhrt, um uns eine eigene Meinung zu bilden. Danach war f√ľr mich klar, da√ü wir als deutscher Betriebsrat dort mitmachen m√ľssen.

Frage: Wie kam es zu diesem Sinneswandel?

Lock: Die Firmen sind immer mehr europ√§isch aufgestellt und strukturiert. Entscheidungen werden h√§ufig nicht mehr im eigenen Land getroffen. Dort werden sie vom Management nur noch umgesetzt, es gibt keinen Handlungsspielraum mehr. Wenn ich aber als Arbeitnehmervertreter fr√ľher an Informationen kommen will, oder meine Alternativen darstellen will, so mu√ü ich dort ansetzen und argumentieren, wo die Entscheidungen getroffen werden.

Kurz und gut, der deutsche Betriebsrat hat nach Beratung den Beschlu√ü gefa√üt, ebenfalls einen Antrag auf Gr√ľndung eines EBR zu stellen. Damit war die Voraussetzung geschaffen, da√ü unsere zentrale Konzernleitung in London nun die Wahlen der Mitglieder f√ľr das Besondere Verhandlungsgremium einleiten und binnen sechs Monaten die Verhandlungen aufzunehmen hat.

Frage: Wie sind die Verhandlungen gelaufen und warum haben sie so lange gedauert?

Lock: Die zentrale Leitung hat ihren Sitz in London und die Verhandlungen wurden von der englischen (= europ√§ischen) Personaldirektorin geleitet. Zudem waren zu Beginn zwei japanische Manager und die nationalen Personalchefs zugegen. Wir sa√üen teilweise mit f√ľnf Arbeitnehmervertretern acht Managern gegen√ľber. Da√ü die Verhandlungen so lange gedauert haben, hat sicher mehrere Gr√ľnde. Einerseits sto√üen Mitbestimmung wie auch Informations- und Konsultationsverfahren in Gro√übritannien auf ziemliches Unverst√§ndnis beim Management. Andererseits mu√ü das Management auch in London begreifen, da√ü man als Arbeitnehmervertreter Verhandlungen auf Augenh√∂he f√ľhrt. Das, was f√ľr einen deutschen oder franz√∂sischen Personalchef selbstverst√§ndlich ist, ist f√ľr einen britischen Manager - noch dazu auf britischem Boden und Recht, noch lange nicht selbstverst√§ndlich. Der Proze√ü, hier Kl√§rung herbeizuf√ľhren, dauerte einige Zeit.

Die Verhandlungen selbst waren nat√ľrlich durch unterschiedliche Positionen zu den einzelnen Punkten gekennzeichnet. Erst im Fr√ľhjahr 2011 kam Beschleunigung in die Verhandlungen, da wohl auch das Management nicht wirklich an einem Scheitern interessiert war, denn dann h√§tten u. U. komplizierte Gerichtsverfahren die weitere Zusammenarbeit behindert.

Frage: Was sind aus Sicht der Arbeitnehmervertreter hilfreiche Schritte auf diesem Weg?

Lock: Als √ľberaus wichtig und hilfreich hat sich herausgestellt, da√ü man zun√§chst die nationalen Arbeitnehmervertreter schulen sollte. Wir deutschen Betriebsr√§te sind mit unserem System der Mitbestimmung relativ einsam unterwegs in Europa und wir - aber auch die anderen Vertreter - m√ľssen lernen und begreifen, warum wir so reden und argumentieren wie wir es tun. Erst dann versteht man, warum der franz√∂sische Kollege so argumentiert oder der englische Kollege kein Verst√§ndnis f√ľr Forderungen der Deutschen oder Franzosen hat.

Frage: Was sind die wichtigsten Erfolge in der EBR-Vereinbarung?

Lock: Ein Erfolg ist sicherlich, da√ü wir die wichtigsten √Ąnderungen aus der neuen EBR-Richtlinie einbauen konnten. Die Bedeutung von Unterrichtung und Anh√∂rung sowie von l√§nder√ľbergreifenden Angelegenheiten und die Informationspflicht des Arbeitgebers wurden vereinbart; zudem die l√§nder√ľbergreifende Zust√§ndigkeit des EBR; ebenso der Anspruch auf Schulung, Sachverst√§ndige und gewerkschaftliche Unterst√ľtzung. Es wird einen Lenkungsausschu√ü geben, der sich wenigstens viermal j√§hrlich treffen und mit dem Management austauschen kann.

Nat√ľrlich mu√üten wir auch die eine oder andere "Kr√∂te schlucken", so ist das Gremium auf zehn Mitglieder beschr√§nkt und die Anpassungsklausel bei strukturellen √Ąnderungen wurde herausgenommen. Aber wir k√∂nnen dies nach der ersten Amtszeit von vier Jahren korrigieren, da wir ein einseitiges K√ľndigungs- und Neuverhandlungsrecht aufgenommen haben.

Frage: Was w√ľrdest Du anderen Betriebsr√§ten raten, die ebenfalls britischem Recht unterliegen?

Lock: Holt Euch auf jeden Fall fachlichen Beistand ins Boot, aber macht es! Geht den Schritt zur EBR-Gr√ľndung. Die meisten Unternehmen sind l√§ngst europ√§isch oder sogar global aufgestellt. Wir m√ľssen diesen Schritt tun und unsere nationalen Arbeitnehmerrechte und Errungenschaften auf dieser Ebene einbringen. Wenn wir das nicht schaffen, dann kann sich jeder ausmalen, wie es irgendwann und bei immer noch steigender EU-Erweiterung darum bestellt sein wird. Und, investiert Zeit daf√ľr, Euch als europ√§ische Arbeitnehmervertreter kennen und begreifen zu lernen. Nichts ist einem ablehnend eingestellten Arbeitgeber zutr√§glicher als ein zerstrittenes oder uneiniges Gremium.


Manfred Lock ist Vorsitzender des Betriebsrates von Takeda Deutschland in Aachen, Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat und Mitglied der Gewerkschaft IG BCE. Er war Vorsitzender des BVG.

Das Interview f√ľhrte Bernhard Stelzl am 19. Juli 2011.


Weitere Informationen:

Die EBR-Vereinbarung im Wortlaut
(in englischer Sprache)



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