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Management und EBR - eine widerspr√ľchliche Beziehung?

FotoFoto In den Jahren 2006 und 2007 f√ľhrte das Institut f√ľr Gesellschafts- und Sozialpolitik an der Universit√§t Linz in Kooperation mit dem √Ėsterreichischen Gewerkschaftsbund (√ĖGB) ein Forschungsprojekt √ľber Europ√§ische Betriebsr√§te in √Ėsterreich durch. In zw√∂lf Konzernen wurden EBR-Mitglieder, Gewerkschaftssekret√§re und Managementvertreter befragt, um die Erfolgsfaktoren, Hemmnisse und Herausforderungen der EBR-Arbeit zu untersuchen.

√Ąhnlich wie die deutsche Studie von Prof. Kotthoff unterscheiden die Linzer Forscher mehrere Modelle. Dabei haben sie die Rolle der zentralen Leitung untersucht und in Typen eingeordnet.


Typ 1: Die "Kooperationskultur"

Beim Typ 1 empfindet das Management die Beteiligung des EBR als wichtig, um die Identifikation mit dem Unternehmen zu erh√∂hen und dessen Image unternehmensinternen und -extern positiv zu gestalten. H√§ufig gibt es im Stammland des Konzerns gute Erfahrungen mit dem Kooperationskurs, was die Herausbildung einer vertrauensvollen Zusammenarbeit auf europ√§ischer Ebene beg√ľnstigt.

Gegen√ľber dem Europ√§ischen Betriebsrat betreibt die Unternehmensleitung eine transparente, faire Informationspolitik und legt gro√üen Wert auf Anh√∂rung und Diskussion. Die Beziehungen sind zwar nicht ganz frei von Interessenkonflikten, doch liegen Kompromisse aufgrund eingespielter Kooperationsbeziehungen in Reichweite. Manche Fragen werden nicht gegen die EBR-Delegierten entschieden. Dies gilt nicht f√ľr die Unternehmensstrategie im engeren Sinne, die im alleinigen Kompetenzbereich der Konzernleitung bleibt, wohl aber f√ľr arbeitspolitische Themen (z. B. f√ľr ein konzerneinheitliches Pr√§miensystem oder soziale Aspekte der Konzernintegration).

Um Gestaltungschancen in diesen Fragen zu nutzen, mu√ü der EBR seine Positionen intern gut koordinieren und sich auf einen gemeinsamen Politikstil gegen√ľber der zentralen Leitung verst√§ndigen. Nur eine kleine und √ľberschaubare Zahl von Konzernen ist durch eine kooperativ-konsensorientierte Kultur des Typs 1 gekennzeichnet.


Typ 2: Der EBR als Präsentationsforum der Konzernpolitik

Beim Typ 2 hat sich zwischen Management und EBR √ľber l√§ngere Zeit hinweg keine eingespielte Kooperation entwickelt, die Beziehungen sind kontr√§r geblieben. Die zentrale Leitung informiert den Europ√§ischen Betriebsrat selektiv und wenig transparent. Die EBR-Sitzungen werden eindeutig von den Referaten des Managements dominiert: abstrakte Charts und hochaggregierte betriebswirtschaftliche Daten bilden die Performance des Unternehmens ab. Diese zum Teil aufwendigen Pr√§sentationen geh√∂ren zur professionellen Routine der Spitzenmanager, dienen der Imagewerbung und sind nicht zuletzt ein Baustein der "Marketingstrategie des Konzerns".

Sofern Restrukturierungen √ľberhaupt begr√ľndet und erkl√§rt werden, sollen sie das Verst√§ndnis der Delegierten erh√∂hen und das Risiko kostenintensiver Arbeitskonflikte entsch√§rfen. Kommentare der EBR-Mitglieder sind erw√ľnscht, solange sie den Positionen des Managements nicht widersprechen. Es entwickelt sich daher weder ein kritischer Dialog noch sind Kompromisse in arbeitspolitischen Fragen m√∂glich.

Das Kernproblem des EBR vom Typ 2 liegt darin, da√ü die Orientierung am Shareholder-value-Prinzip keinen Spielraum f√ľr eine Beteiligung der Arbeitnehmerseite er√∂ffnet. Monet√§re und quantitative Zielgr√∂√üen bilden die Grundlage der Steuerung des Unternehmens, √ľber Ziele und Strategien entscheidet ausschlie√ülich das Management orientiert an den Interessen der Eigent√ľmer. Europ√§ische Betriebsr√§te vom Typ 2 finden sich h√§ufig in angels√§chsischen, in abgeschw√§chter Form auch in einzelnen kontinentaleurop√§ischen Konzernen.


Typ 3: Der marginale EBR in der autoritären Unternehmenskultur

Eine ausgepr√§gte Distanz und formale Routinen pr√§gen die Beziehung zwischen zentraler Leitung und EBR beim Typ 3. Zumeist handelt es sich um Konzerne mit Sitz in s√ľdeurop√§ischen L√§ndern, in denen eine Beteiligung der Arbeitnehmer kaum existiert. In autorit√§ren Unternehmenskulturen verh√§lt sich das Management oft strikt legalistisch gegen√ľber dem Europ√§ischen Betriebsrat. Die m√ľndlichen Referate der Top-Manager beschr√§nken sich auf die Mindestvorschriften der EBR-Vereinbarung, Nachfragen der Arbeitnehmervertreter bleiben h√§ufig unbeantwortet. Die Konzernleitung argumentiert mit fehlenden formalen Rechten des EBR, wobei der Vorstandsvorsitzende (CEO) allerdings mehr Informationen preisgibt als die √ľbrigen Manager, die von ihm auf eine restriktive Politik verpflichtet werden.

Der Legalismus hat zwei Konsequenzen: zum einen gibt es keine Willk√ľrakte einzelner Manager wie beim Typ 2, die von den formalen Mindeststandards der EBR-Vereinbarung abweichen. Andererseits r√§umt die Konzernleitung dem EBR auch keine informellen Beteiligungsm√∂glichkeiten ein, wie sie f√ľr Typ 1 pr√§gend sind. Formulieren einzelne Delegierte eigene Positionen zur Konzernstrategie, werden diese vom Management zwar zur Kenntnis genommen, aber nicht ausf√ľhrlicher kommentiert. Stabsabteilungen entwerfen z. B. Verhaltenskodizes, die vom Arbeitgeber in Kraft gesetzt werden, ohne im Vorfeld den EBR einzubeziehen. Daher ist die Arbeitnehmerseite auch nicht in das Monitoring eingebunden.

Die Voraussetzungen f√ľr eine Kooperation sind beim Typ 3 denkbar ung√ľnstig. Insbesondere f√ľr italienische oder auch franz√∂sische Spitzenmanager steht au√üer Zweifel, da√ü sie den Konzern kraft ihrer Autorit√§t steuern k√∂nnen. Ein solcher F√ľhrungsstil provoziert jedoch Arbeitskonflikte, die wiederum von Arbeitnehmervertretern mediterraner L√§nder als legitime Form der Auseinandersetzung gesehen werden. Da der EBR als Plattform f√ľr spontane und militante Aktionen nur wenig geeignet erscheint, sind die Delegierten aus s√ľdeurop√§ischen L√§ndern beim Typ 3 mehr an den Handlungsm√∂glichkeiten auf nationaler Ebene als am Europ√§ischen Betriebsrat interessiert.


Abschlußbericht

Am 26. Januar 2008 legte die Universität Linz den Abschlußbericht des Forschungsprojekts vor. Fallstudien beleuchten die EBR-Arbeit bei Austria Tabak, Semperit, MAN und weiteren Unternehmen. Die Studie definiert Eckpunkte auf dem Weg zu einem aktiven und erfolgreichen Europäischen Betriebsrat und benennt auch Probleme wie z. B. die mangelhafte personelle Kapazität der Gewerkschaften zur EBR-Betreuung. Ein Buch mit sämtlichen Forschungsergebnissen ist 2011 erschienen.

Schlu√üfolgerungen und Perspektiven f√ľr eine aktive EBR-Arbeit

  Harald St√∂ger
Abstieg oder Aufbruch?
Europäische Betriebsräte zwischen Marginalisierung und transnationalem Einfluß
Wien 2011, 216 Seiten, ISBN 978-3-643-50287-2, ‚ā¨ 19,90

Im März 2011 ist diese Forschungsarbeit erschienen, die Rolle und Einflußmöglichkeiten des Europäischen Betriebsrates auf die Politik der Konzernleitung darstellt. Sie basiert auf einer empirischen Studie an der Universität Linz, die auch die internen Strukturen der EBR-Arbeit untersucht. Im Fokus standen EBR-Gremien in der Nahrungsmittelverarbeitung, der Bauindustrie, Papierherstellung, Stahl- und Automobilindustrie sowie der Pharmabranche. Ein eigenes Kapitel beleuchtet die gewerkschaftliche EBR-Betreuung, die durch wachsende Ressourcenprobleme und zunehmendes Engagement externer Berater gekennzeichnet ist.
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