In den Jahren 2006 und 2007 führte das Institut für Gesellschafts- und Sozialpolitik an der Universität Linz in
Kooperation mit dem Österreichischen Gewerkschaftsbund (ÖGB) ein Forschungsprojekt über Europäische Betriebsräte in
Österreich durch. In zwölf Konzernen wurden EBR-Mitglieder, Gewerkschaftssekretäre und Managementvertreter befragt, um
die Erfolgsfaktoren, Hemmnisse und Herausforderungen der EBR-Arbeit zu untersuchen.
Ähnlich wie die deutsche Studie von Prof. Kotthoff unterscheiden die Linzer
Forscher mehrere Modelle. Dabei haben sie die Rolle der zentralen Leitung untersucht und in Typen eingeordnet.
Typ 1: Die "Kooperationskultur"
Beim Typ 1 empfindet das Management die Beteiligung des EBR als wichtig, um die Identifikation mit dem Unternehmen zu
erhöhen und dessen Image unternehmensinternen und -extern positiv zu gestalten. Häufig gibt es im Stammland des Konzerns
gute Erfahrungen mit dem Kooperationskurs, was die Herausbildung einer vertrauensvollen Zusammenarbeit auf europäischer
Ebene begünstigt.
Gegenüber dem Europäischen Betriebsrat betreibt die Unternehmensleitung eine transparente, faire Informationspolitik und
legt großen Wert auf Anhörung und Diskussion. Die Beziehungen sind zwar nicht ganz frei von Interessenkonflikten, doch
liegen Kompromisse aufgrund eingespielter Kooperationsbeziehungen in Reichweite. Manche Fragen werden nicht gegen die
EBR-Delegierten entschieden. Dies gilt nicht für die Unternehmensstrategie im engeren Sinne, die im alleinigen
Kompetenzbereich der Konzernleitung bleibt, wohl aber für arbeitspolitische Themen (z. B. für ein konzerneinheitliches
Prämiensystem oder soziale Aspekte der Konzernintegration).
Um Gestaltungschancen in diesen Fragen zu nutzen, muß der EBR seine Positionen intern gut koordinieren und sich auf einen
gemeinsamen Politikstil gegenüber der zentralen Leitung verständigen. Nur eine kleine und überschaubare Zahl von Konzernen
ist durch eine kooperativ-konsensorientierte Kultur des Typs 1 gekennzeichnet.
Typ 2: Der EBR als Präsentationsforum der Konzernpolitik
Beim Typ 2 hat sich zwischen Management und EBR über längere Zeit hinweg keine eingespielte Kooperation entwickelt, die
Beziehungen sind konträr geblieben. Die zentrale Leitung informiert den Europäischen Betriebsrat selektiv und wenig
transparent. Die EBR-Sitzungen werden eindeutig von den Referaten des Managements dominiert: abstrakte Charts und
hochaggregierte betriebswirtschaftliche Daten bilden die Performance des Unternehmens ab. Diese zum Teil aufwendigen
Präsentationen gehören zur professionellen Routine der Spitzenmanager, dienen der Imagewerbung und sind nicht zuletzt ein
Baustein der "Marketingstrategie des Konzerns".
Sofern Restrukturierungen überhaupt begründet und erklärt werden, sollen sie das Verständnis der Delegierten erhöhen und
das Risiko kostenintensiver Arbeitskonflikte entschärfen. Kommentare der EBR-Mitglieder sind erwünscht, solange sie den
Positionen des Managements nicht widersprechen. Es entwickelt sich daher weder ein kritischer Dialog noch sind Kompromisse
in arbeitspolitischen Fragen möglich.
Das Kernproblem des EBR vom Typ 2 liegt darin, daß die Orientierung am Shareholder-value-Prinzip keinen Spielraum für eine
Beteiligung der Arbeitnehmerseite eröffnet. Monetäre und quantitative Zielgrößen bilden die Grundlage der Steuerung des
Unternehmens, über Ziele und Strategien entscheidet ausschließlich das Management orientiert an den Interessen der
Eigentümer. Europäische Betriebsräte vom Typ 2 finden sich häufig in angelsächsischen, in abgeschwächter Form auch in
einzelnen kontinentaleuropäischen Konzernen.
Typ 3: Der marginale EBR in der autoritären Unternehmenskultur
Eine ausgeprägte Distanz und formale Routinen prägen die Beziehung zwischen zentraler Leitung und EBR beim Typ 3. Zumeist
handelt es sich um Konzerne mit Sitz in südeuropäischen Ländern, in denen eine Beteiligung der Arbeitnehmer kaum
existiert. In autoritären Unternehmenskulturen verhält sich das Management oft strikt legalistisch gegenüber dem
Europäischen Betriebsrat. Die mündlichen Referate der Top-Manager beschränken sich auf die Mindestvorschriften der
EBR-Vereinbarung,
Nachfragen der Arbeitnehmervertreter bleiben häufig unbeantwortet. Die Konzernleitung argumentiert mit fehlenden formalen
Rechten des EBR, wobei der Vorstandsvorsitzende (CEO) allerdings mehr Informationen preisgibt als die übrigen Manager, die
von ihm auf eine restriktive Politik verpflichtet werden.
Der Legalismus hat zwei Konsequenzen: zum einen gibt es keine Willkürakte einzelner Manager wie beim Typ 2, die von den
formalen Mindeststandards der EBR-Vereinbarung abweichen. Andererseits räumt die Konzernleitung dem EBR auch keine
informellen Beteiligungsmöglichkeiten ein, wie sie für Typ 1 prägend sind. Formulieren einzelne Delegierte eigene
Positionen zur Konzernstrategie, werden diese vom Management zwar zur Kenntnis genommen, aber nicht ausführlicher
kommentiert. Stabsabteilungen entwerfen z. B. Verhaltenskodizes, die vom Arbeitgeber in Kraft gesetzt werden, ohne im
Vorfeld den EBR einzubeziehen. Daher ist die Arbeitnehmerseite auch nicht in das Monitoring eingebunden.
Die Voraussetzungen für eine Kooperation sind beim Typ 3 denkbar ungünstig. Insbesondere für italienische oder auch
französische Spitzenmanager steht außer Zweifel, daß sie den Konzern kraft ihrer Autorität steuern können. Ein solcher
Führungsstil provoziert jedoch Arbeitskonflikte, die wiederum von Arbeitnehmervertretern mediterraner Länder als legitime
Form der Auseinandersetzung gesehen werden. Da der EBR als Plattform für spontane und militante Aktionen nur wenig geeignet
erscheint, sind die Delegierten aus südeuropäischen Ländern beim Typ 3 mehr an den Handlungsmöglichkeiten auf nationaler
Ebene als am Europäischen Betriebsrat interessiert.
Abschlußbericht
Am 26. Januar 2008 legte die Universität Linz den Abschlußbericht des Forschungsprojekts vor. Fallstudien beleuchten die
EBR-Arbeit bei Austria Tabak, Semperit, MAN und weiteren Unternehmen. Die Studie definiert Eckpunkte auf dem Weg zu einem
aktiven und erfolgreichen Europäischen Betriebsrat und benennt auch Probleme wie z. B. die mangelhafte personelle
Kapazität der Gewerkschaften zur EBR-Betreuung.
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Kurzbericht über die Vorstellung der Studie |
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Schlußfolgerungen und Perspektiven für eine aktive EBR-Arbeit |
